귀사의 운송 팀은 인력이 벅찬 상황인데, 관리자가 방금 인원 증원을 요청했습니다.
표면적으로 보면 이 주장은 설득력이 있습니다. 화물 물동량이 증가했습니다. 운송업체와의 관계에 신경을 써야 합니다. 서비스 장애 문제는 여전히 해결해야 할 과제로 남아 있습니다. 이 모든 것을 관리할 사람이 필요합니다.
그래서 인사팀에서 채용 공고를 작성하기 시작합니다… 하지만, 공고를 게시하기 전에 잠시 한 걸음 물러서서 생각해 보세요.
왜냐하면 그 운송 서비스 이용 비용이 생각보다 더 많이 들 수 있기 때문입니다.
대부분의 화물 운송 업체들은 인력이 부족해서 어려움을 겪는 것이 아닙니다. 영향력이 부족하기 때문에 어려움을 겪는 것입니다.
더 많은 사람이 화물 관리를 도울 수는 있지만, 기술 활용은 화물의 경제성을 변화시킵니다.
레버리지를 활용하면 내부적으로 구축하기 어렵거나 비용이 많이 드는 통신사 밀집도, 구매력, 복합 운송 옵션, 시장 정보 및 기술 역량에 접근할 수 있습니다.
그것이야말로 진정한 결정입니다. 인력을 늘릴 것인가, 아니면 레버리지를 높일 것인가?
그렇기 때문에 ‘자체 개발 대 외부 구매’에 대한 결정은 단순히 급여 비교만으로는 충분하지 않습니다.
연간 1,000만 달러에서 7,500만 달러 사이의 비용을 화물 운송에 지출하고 있다면, 더 중요한 질문은 다음 1달러를 내부 역량 구축에 투자해야 할지, 아니면 이미 대규모로 구축된 역량을 활용하는 데 투자해야 할지 여부입니다.
그것을 알아내는 가장 쉬운 방법은 의외로 간단합니다. 바로 스프레드시트를 만들어 보는 것입니다.
한 열에는 채용 비용을, 다른 열에는 위탁 운송 비용을 각각 기재하십시오. 그런 다음 각각의 3년 전체 비용을 산출하십시오. 단순히 급여와 수수료뿐만 아니라, 기술, 실행 비용, 위험 노출, 그리고 청구서에 결코 나타나지 않을 수도 있는 네트워크 최적화 기회의 가치까지 모두 포함해야 합니다.
수치를 나란히 놓고 보면, 그 결론에 이의를 제기하기가 훨씬 더 어려워진다.
먼저, 총액에 대해 논쟁하기 전에 시트를 작성하세요.
다음 2026년 CSCMP 보고서 에 따르면 미국의 물류 비용은 2.4조 달러로, GDP의 7.8%를 차지하며, 이는 이전의 8.7%에서 감소한 수치입니다. 하지만 자신의 예산서를 펼쳐보고 도대체 누가 할인을 받은 건지 의문을 품기 전까지는 이 수치가 고무적으로 보일 수 있습니다. ‘건설’ 항목에 채용 비용을 포함시키고 공급업체 를 ‘구매’ 항목에 배치한 뒤, 36개월 동안 두 항목 모두 동일한 물량과 서비스 요건을 처리하도록 설정해 보십시오.
| 36개월간 비용 | 빌드 | 구매하기 |
| 인건비/관리비 | $___ | $___ |
| 시스템 | $___ | $___ |
| 운송비 포함 총액 | $___ | $___ |
| 위험 | $___ | $___ |
| 네트워크 비용 절감 | $___을 빼세요 | $___을 빼세요 |
| 합계 | $___ | $___ |
귀사의 사업 계획서 채용과 소프트웨어 설치를 넘어 지속적으로 지불하게 될 비용 단계에 도달하기까지는 3년이 소요됩니다. 초기 비용은 별도로 관리하고, 해당 서비스가 이미 제공업체 요금에 포함되어 있다면 다른 곳에서 중복으로 추가하지 마십시오. 스프레드시트를 활용하면 통신사가 과금할 기회를 얻기도 전에 과다 청구되는 것을 방지할 수 있습니다.
다음으로, 승부를 가르는 네 줄을 채워 넣으세요
‘빌드’ 칸을 먼저 채워 주세요. 그 부분에 대해서는 아무도 견적을 보내주지 않으니까요. 그런 다음 각 칸 옆에 공급업체 번호를 적어 주세요.
1행과 2행은 CFO가 보고 싶어 하는 내용입니다. 3행과 4행은 운송 건당 비용과 총 운송비가 가 같은 연도에 대해 서로 다른 두 가지 이야기를 들려주는 이유입니다.
블록 1: 피플 로우
인사팀에서 알려준 건 급여 금액뿐이니, 거기서부터 시작해서 계속 진행해 보세요. BLS 에 따르면 2025년 운송 및 유통 관리자의 중앙값은 107,230달러입니다. 여기에 복리후생비를 이번 봄에 추가되었습니다. 110,000달러의 기본급에 복리후생비를 모두 반영하면 157,000달러가 되니, 여기에 채용 비용과 반년 간의 업무 적응 기간을 더하세요.
솔직히 말해서, 그만한 가치가 충분히 있습니다. 유능한 운송 관리자는 투자한 만큼의 성과를 냅니다.
문제는 채용 면접에서 어떤 일이 벌어지느냐는 점입니다. 신입 사원은 는 직원을 채용하기 전과 동일한 운송량을 바탕으로 협상을 진행하게 되는데, 운송업체는 운송량에 따라 요금을 책정합니다. ‘구매(Buy)’ 셀에서 이 행은 관리 수수료로 전환되며, 결국 직원 한 명을 배치하는 대신 사무실 한 칸 전체를 임대하는 셈이 됩니다.
2번 블록: 시스템 열
그 사람을 채용하고, 소프트웨어는 건너뛰세요, 결국 누군가가 전화로 트럭을 추적하게 하는 데 157,000달러를 지불한 셈입니다.
그리고 대부분의 운송 팀은 단일 시스템을 도입하지 않습니다. 여러 시스템을 조합하여 활용합니다.
- 계획
- 부하 추적
- 입찰 및 가격 책정
- 벤치마킹
- 운송업체 심사
- 캐리어 조달
개별적으로는 각각이 문제를 해결합니다. 하지만 종합해 보면 새로운 문제, 즉 ‘통합’이라는 과제가 발생합니다. 여기서 핵심 과제는 여러 기술을 서로 연동시켜 원활하게 작동하게 만드는 것입니다.
통합 작업에 대한 예산을 책정하세요. 이 부분이 시간이 오래 걸리면서도 눈에 띄지 않게 진행되기 때문입니다. 인바운드 로지스틱스 에 따르면, 올해 공급망 전문가의 약 절반이 열악하거나 구식인 기술을 문제점으로 지목했습니다. 하지만 저희 경험에 따르면, 기술 스택은 무너집니다. 화주들은 저희에게 전화할 때 이를 가리켜 늘 같은 단어를 사용합니다. 바로 ‘단편적’이라는 말이죠.
‘매수’ 셀에는 6개 모두를 하나의 계약에 포함시켜야 합니다.
3번 블록: 실제 운임이 산정되는 ‘집행 행’
바로 이 지점에서, 적재당 고정 비용이 증가하는 운송비, 그리고 이는 대부분의 스프레드시트에서 간과되는 항목입니다.
예를 들어, 트레일러가 오전 6시에 물류센터(DC)에 도착했지만 오후 3시가 되어서야 출발했다고 가정해 봅시다. 귀사는 체류료를 지불하게 되고, 운전자는 그날 일할 기회를 놓치게 되며, 다음 달에는 모든 사람이 이 사실을 기억하고 있기 때문에 해당 운송사가 귀사의 노선 요금을 조금 더 높게 책정할 것입니다. 여기에 1년 치의 빈 주행 거리, 부대 비용, 긴급 배송, 그리고 클레임을 곱해 보세요.
ATRI 작년 트럭 운행 비용을 마일당 2.336달러로 추산했으며, 빈차 운행 비율은 16.5%, 정차당 1.71시간의 대기 시간로 산정했습니다. 여러분의 청구서에는 이러한 항목들이 하나도 세분화되어 표시되지 않을 것입니다. 그저 요금에 조용히 반영되어 나타날 뿐입니다.
4번 블록: 올봄 주가 재평가를 이끌어낸 ‘리스크’ 종목군
통신사 선택, 약정, 데이터 용량. 세 가지 항목 모두 올해 요금이 더 비싸졌습니다.
지난 5월, 대법원은 만장일치로‘몽고메리 대 카리브 트랜스포트 II’ 사건에서 중개인이 안전하지 않은 운송업체를 고용한 경우 주법에 따라 소송을 당할 수 있다고 판결했습니다. 따라서 이제 운송업체를 운송업체를 심사하는 방식은 이제 원고 측 변호사가 법정에서 결국 낭독하게 될 수 있는 내용이 되었습니다. 회사 내에서 누가 그 관련 서류를 작성하고 있는지 스스로에게 물어보십시오.
동시에 운송 능력도 더욱 부족해졌습니다. FMCSA의 비거주자 CDL 규정이 3월 16일부터 시행되었고, 영어 능력 기준에 대한 단속이 실제로 이루어지고 있으며, 운전기사들은 계속해서 이직하고 있고, 3년 이상 보유한3년 이상 보관된 라벨이 벗겨지고 있습니다. 만약 화학물질이나 위험물를 운송한다면, 이 항목에 드는 비용이 나머지 세 항목의 합계보다 더 많이 듭니다.
그런 다음 ‘구매’ 열에 진심을 담아 가격을 책정하세요
‘개발(Build)’ 측면은 이미 다뤘습니다. 이제 ‘구매(Buy)’ 측면도 똑같이 신경 써 주세요. 공급업체가 여섯 개 대신 단 하나의 숫자만 제시할 때, 그 항목을 저렴해 보이게 남겨두고 싶은 유혹이 들기 마련이니까요.
관리 수수료는 마지막 항목이 아니라 첫 번째 항목입니다. 신규 고객 유치 기간, 시스템 전환 과정에서 발생하는 문제들, 그리고 팀원 중 누군가가 여전히 고객 관계를 관리하는 데 소요되는 시간을 모두 고려해야 합니다. 화물 운송을 외주 맡긴다고 해서 화물 운송에 대한 고민을 완전히 멈출 수는 없습니다.
그런 다음 빌드 측에서 어떤 것이 나오는지 살펴보세요. 급여와 복리후생, 그리고 대부분의 소프트웨어 스택, 심사 서류, 그리고 약속 시간에 나타나지 않은 트럭에 대한 전화 통화 내용 등이 포함됩니다. 이제 두 열의 합계를 계산하여, 적재당 비용과 총 운송비가 실제로 같은 방향을 가리키는지 확인할 수 있습니다.
일부 화주에게는 이 스프레드시트가 직접 고용을 선호하는 결과를 보여줄 수도 있고, 다른 화주에게는 아웃소싱을 선호하는 결과를 보여줄 수도 있습니다. 어느 쪽이든 괜찮습니다. 목표는 답을 특정 열에 억지로 끼워 맞추는 것이 아닙니다. 목표는 각 운영 모델의 전체적인 경제적 효과를 파악하는 것입니다.
하지만 시트의 합계를 계산하기 전에, 채워야 할 행이 하나 더 있습니다. 그리고 저희 경험상, 바로 그 행이 답을 완전히 바꿔버리는 경우가 종종 있습니다.
비워둘 수 없는 저축 항목
대부분의 화주들은 8개의 안정적인 운송 노선을 보유하고 있지 않습니다. 만약 귀사의 상황이 그보다 더 복잡하다면, 총계를 산출하기 전에 채워야 할 행이 하나 더 있습니다.
네트워크 비용 절감 효과란 누군가가 귀사의 화물 운송을 실제로 분석했을 때 발견되는 비용 절감 효과를 말합니다. 어쩌면 이미 운행 중인 화물과 중복되는 귀환 운송이 숨어 있을 수도 있고, 철도나 복합운송을 이용할 때 비용이 더 저렴한 노선를 이용하는 노선이 있을 수도 있고, 수년 동안 아무도 의문을 제기하지 않았던 트레일러 유형이 있을 수도 있습니다.
바로 그 마지막 문제를 저희가 조지아-퍼시픽®을 위해 해결하는 데 도움을 드렸습니다.
컨베이어 시스템과 생산 라인이 위스콘신과 노스캐롤라이나에서 오리건주 할시(Halsey)에 있는 공장으로 이전되고 있었는데, 운송 예산은 이미 난항을 겪고 있었다. KBX Logistics®는 운송 경로와 트레일러 유형을 검토한 끝에, 화물을 일반 플랫베드 대신 코네스토가 트레일러에 실었고, 그 결과 컨베이어 화물의 운송 비용은 57% 절감되었으며 . 애초에 비용 절감 여지가 거의 없을 것으로 예상되었던 프로젝트였음에도 불구하고 말이다.
비용 절감은 더 강경하게 협상한 덕분이 아니었습니다. 다른 해결책을 찾아낸 덕분이었습니다. 이것이 바로 화물 관리와 네트워크 최적화의 차이입니다.
두 열에서 해당 숫자를 뺀 뒤 그 합계를 구하세요. 저희 경험상, 그 행이 급여 행보다 시트의 결과를 좌우하는 경우가 더 많습니다.
요금을 견적하기 전에 이 서류를 확인하는 이유
대부분의 운송 관리 업체와 달리, KBX는 화물 운송 서비스를 판매하기 위해 설립된 것이 아닙니다. 저희는 자체적인 화물 운송 문제를 해결하기 위해 설립되었습니다.
이러한 구분이 중요한 이유는 화주들이 운송량만으로 성공을 평가하지 않기 때문입니다. 화주들은 총 운송 비용, 서비스 성과, 네트워크 효율성을 기준으로 성공을 평가합니다.
우리는 여전히 이곳에 있으며, 연간 25억 달러 규모의 화물을 운송하며 하루 8,000건의 화물 운송, 80개국, 2,000개의 무역 노선을 통해 말이죠. 화학 제품, 폴리머, 건축 자재, 프로젝트 화물. 추측만으로는 감히 헤아릴 수 없는 화물들입니다.
바로 그러한 역사 덕분에, 우리는 최상의 화물 운송 결정은 다음 화물이 아니라 네트워크를 이해하는 데서 시작된다고 믿습니다.
그것이 제조사가 직접 제작한 제품의 장점입니다.
화주 입장에서 화물 운송을 관리해 본 경험이 있다면, 가장 큰 기회는 다른 운임을 협상하는 데서 나오는 경우가 거의 없다는 사실을 알게 됩니다. 오히려 화물이 이동하는 방식 자체를 완전히 재설계하는 데서 기회가 생깁니다.
그것이 바로 스프레드시트가 실제로 측정하고 있는 것입니다.